Poznaj wystarczająco dobrze swoich pracowników

Bardzo ryzykowne dla rozwoju biznesu może być to, że nie znam wystarczająco dobrze swoich pracowników – rozmowa z Przemysławem Kołodziejczykiem, przedsiębiorcą z 17-letnim doświadczeniem w branży IT, założycielem firmy GECOS Sp. z o. o., absolwentem studiów MBA, który wspiera dziś firmy w efektywnym biznesowo zarządzaniu zespołami.

 

Jesteś przedsiębiorcą. Powołujesz do życia kolejne firmy, wciąż się kształcisz, wiesz wiele o mechanizmach funkcjonowania biznesu. Jaka jest Twoja recepta na wyróżnienie się na rynku?

Myślę, że dzisiaj nie chodzi o to, aby szukać unikalnych biznesów, bo to udaje się nielicznym. Dzisiaj bardzo ważne jest, aby konkurować na rynku poziomem komunikacji z klientem, rozpoznaniem jego potrzeb, jakością obsługi klienta. A do tego potrzebny jest efektywny zespół. Zbudowanie i utrzymanie silnego zespołu powinniśmy traktować dziś jako inwestycję, która ma się przełożyć na sukces firmy. Sam się przekonałem, co tu ukrywać – na własnych błędach – że jeśli nie zadbam o dobór właściwych osób, stworzenie im warunków, aby czuli się w pracy komfortowo, nie poznam ich, w tym na poziomie kompetencji miękkich, to wcześniej czy później obróci się to przeciwko mnie i firmie; na nic się zdadzą wówczas kolejne kanały sprzedaży, nowa strategia, wizja, cele.

Brzmi to jak oczywistość, więc dlaczego wciąż tak mało przedsiębiorców inwestuje w zbudowanie silnego zespołu?

To proste! Wciąż mało wiemy, jak to robić i jakie ma to przełożenie na konkretne wskaźniki rozwoju firmy. Jesteśmy uczeni „twardego” biznesu i tu łatwo się nam poruszać. Mało kto był uczony tego, jak dobrać odpowiednie osoby do zespołu, według jakich parametrów rozdzielać zadania, aby utrzymać zaangażowanie pracowników, jak wprowadzać zmiany, aby mieć w zespole ich ambasadorów a nie przeciwników, jak się komunikować z poszczególnymi pracownikami, aby oni sami chcieli być częścią firmy, pracować na rzecz wspólnego celu etc. Dziś wiem, jak ryzykowne dla rozwoju biznesu może być to, że nie znam wystarczająco dobrze swoich pracowników – pomyślmy choćby o kosztach rotacji, szkoleń, czasu poświęconego na wdrożenie nowych osób, zwolnienie tempa rozwoju biznesu etc. To są realne koszty, których nie musimy wcale ponosić.

A co konkretnie o swoich pracownikach powinien wiedzieć każdy szef?

Na pewno to, jaki mają styl pracy, komunikacji, ale co jeszcze ważniejsze, jak się zachowują w stresujących sytuacjach, czego potrzebują do tego, aby ich motywacja nie spadła po 3 czy 6 miesiącach współpracy, ale też to, jak na przykład reagują na zmiany, w jakiej roli w zespole będą najbardziej efektywni, jakie wartości stoją za ich decyzjami, co jest ich pasją. Było dla mnie prawdziwym odkryciem to, że te wszystkie informacje można o pracownikach pozyskać w badaniu kompetencji, stworzyć na tej podstawie mapę potencjału zespołu, rozłożyć tak zadania, aby każdy robił maksymalnie dużo tego, w czym jest naprawdę dobry. Badanie kompetencji powinno być potężnym narzędziem każdego lidera w tworzeniu biznesu, bo pozwala przewidzieć efektywność poszczególnych pracowników, potencjalne obszary konfliktów.  Mówimy tu o bardzo konkretnych wskaźnikach, które mają przełożenie na jakość funkcjonowania firmy i tego, co dostarczamy naszym klientom.

Sama byłam świadkiem tego, jak w Twojej firmie wzięcie pod uwagę miękkich aspektów prowadzenia biznesu pomogło w codziennym funkcjonowaniu firmy…

Tak, pamiętajmy, że nie zadziało się to z dnia na dzień. To był proces. Pracujemy nad tym każdego dnia, ale dzięki diagnozie kompetencji wiemy, nad czym mamy pracować, ale przede wszystkim, co jest naszą siłą, co takiego dajemy klientom, czego inni nie mają. Diagnoza D3 mnie szczerze zafascynowała, bo widzę, jak pomaga zdejmować ciężar tego, co dźwiga na swoich barkach większość szefów – jak podnieść zaangażowanie pracowników. I dlatego dziś wspieram innych liderów w badaniu potencjału pracowników, właściwym rozłożeniu zadań, tak aby poszczególne procesy w firmie mogły być realizowane z maksymalną efektywnością. Wchodząc do firmy, jako przedsiębiorca, naprawdę rozumiem wyzwania szefów, ale też dziś wiem, jak można temu skutecznie zaradzić.

A od czego na pewno warto zacząć?

Każdy lider zaczyna od siebie. W prowadzeniu biznesu bardzo pomogło mi to, że ja siebie samego zrozumiałem i nauczyłem się to nazywać – to, że jestem wizjonerem i strategiem i w tych obszarach zespół mnie potrzebuje a zupełnie „nie moje” jest prowadzenie procesu i wiem, kto w zespole zrobi to lepiej ode mnie. Jak podkreślasz w swojej książce „Everest lidera”, siła zespołu leży w jego różnorodności. A jak nią zarządzać i przełożyć to na wymierne korzyści dla firmy – tego naprawdę w łatwy sposób można się nauczyć.

Anna Sarnacka-Smith