Trener z rynku czy własnego chowu

Kiedy korzystać z wewnętrznego coacha, a kiedy lepiej zatrudnić fachowca spoza firmy?

Fot. Pexels

Pod nazwą „statek Tezeusza” starożytni Grecy pozostawili nam wspaniały paradoks. Jako hołd dla mitycznego założyciela Aten jego mieszkańcy zobowiązali się zachować statek Tezeusza w stanie umożliwiającym wypłynięcie w morze. W miarę jak psuły się części stojącej w porcie jednostki, wymieniano je, aż wreszcie wszystkie elementy były nowe.

Zagadka brzmi: skoro nie zachował się żaden oryginalny kawałek okrętu, czy nadal można uznawać go za statek Tezeusza? Ateńczycy tak go nazwali, ale czy rzeczywiście nim był? Zagadkę zmieńmy na równie filozoficzne pytanie: jeśli pracownicy przejmą od innych umiejętności, wartości i cele, czy pracodawca nadal może ich uważać za swoich? Tak, ciągle są na jego liście płac i wydaje im polecenia. Czy jednak identyfikują się z firmą, jej kulturą organizacyjną i misją? Przekazując personel pod opiekę instruktorów, trenerów i psychologów biznesu, pracodawca kieruje się najlepszymi intencjami, chce im zapewnić wzbogacające doświadczenia. Ale czy zlecanie funkcji szkoleniowych na zewnątrz nie wiąże się ze zbyt dużymi kosztami?

Menedżer coachem

— Posiłkowanie się na dużą skalę trenerami z zewnątrz świadczy o deficytach firmy. Gdy szef uczy swoich współpracowników, pokazuje im, że ma dla nich czas, a jego autorytet wynika nie tyle z funkcji, ile z kwalifikacji i życiowej mądrości. Dlatego outsourcing szkoleniowy powinien być wyjątkiem, nie regułą — twierdzi Piotr Badowski, szef spółki Nanovo.

W tym przekonaniu utwierdza go coś jeszcze: nisko ocenia jakość szkoleń, coachingu i doradztwa w Polsce. Mówi, że tą działalnością często zajmują się byli pracownicy korporacji, którzy się nie sprawdzili. Wątpi, że mogą z sukcesem prowadzić innych. Podobnie jak świeżo upieczeni absolwenci psychologii. Potrzebujemy praktyków — zaznacza — a jak młokos po studiach może zaoferować coś więcej od teorii z książek? Wcześniej Piotr Badowski zarządzał 300-osobową firmą, której pracownicy znali się na swojej robocie, ale nie zawsze umieli rozmawiać z klientami, negocjować i robić prezentacje. By to zmienić, organizowano zajęcia z aktorami, a nawet komikami.

— Generalnie stworzyliśmy system szkoleń wewnętrznych. Prowadziła je naszakadra kierownicza, ze mną włącznie. Uznaliśmy, że nikt nas w tym nie wyręczy — wspomina Piotr Badowski. Jego obecna firma, Nanovo, to mała struktura. Tym bardziej nie chce, by pracowników szkolił ktoś z zewnątrz. Oświadcza, że coaching traktuje się w firmie jako formę przywództwa. Szef coachem — czy to dobry pomysł? Jak najbardziej — argumentuje Robert Grzybek, partner zarządzający firmy szkoleniowej GM Solutions. W książce „Coaching odczarowany” wskazuje, że niektórzy coachowie traktują podległość służbową jako barierę w tworzeniu otwartości i zaufania. Ile szczerości może być w relacji, w której jedna strona „trzyma w dłoni pasek z wypłatą, klucz od drzwi do awansu i siekierę”? „Warto jednak poszukać analogii w sporcie, zanim na piedestale postawimy coacha, a zdyskredytujemy menedżera” — pisze Robert Grzybek. „W sporcie miernikiem oceny trenera są wyniki podopiecznych — czy jako indywidualnych zawodników, czy jako zespołu”.

Luksus samodzielności

Z usług zewnętrznego coacha korzysta Lux- -Dom. Specjalista spotyka się z pracownikami, gdy przeżywają problemy prywatne, pomaga im znaleźć równowagę między sferą osobistą a służbową, usunąć to, co hamuje ich rozwój i zmniejsza efektywność. W zwykłych, codziennych, zawodowych zmaganiach specjalistom pomagają ich koleżanki i koledzy z większym doświadczeniem.

— Zarządzanie nieruchomościami to zawód interdyscyplinarny. Nasi ludzie muszą znać się na finansach, windykacji, prawie, remontach i bieżącym utrzymaniu budynków. Pomagają w rozwiązywaniu sporów międzysąsiedzkich, konfrontują się z żądaniami i pretensjami właścicieli lokali — tłumaczy Katarzyna Radzikowska, specjalista ds. PR i marketingu firmy Lux-Dom.

Pracuje też jako zarządca nieruchomości. Nie ma więc wątpliwości, że ten fach wymaga często niezwykłych kompetencji komunikacyjnych, odporności, umiejętności kontrolowania emocji. Nie wszyscy radzą sobie równie dobrze ze stresem, presją i wyzwaniami. Stąd konieczność zapewniania psychicznego wsparcia.

— Początkujący, choć dobrze przygotowani merytorycznie, po pierwszym spotkaniu ze wspólnotą mieszkaniową mówią: to nie dla mnie, myślałem, że będzie inaczej! Mentor pomaga przejść kryzys. To ktoś z nas, osoba o większym stażu, doświadczeniu, która z niejednego pieca jadła chleb — wyjaśnia Katarzyna Radzikowska. Samodzielność w dziedzinie szkoleń pochwala również Michał Bukowski, konsultant, coach i trener z firmy Sandler Training.

Deklaruje, że jest fanem organizacji samouczących się, czyli zachowujących właściwy kurs mimo rynkowych zmian, inicjujących i wspierających swój rozwój, walczących z tyranią status quo. Ale zastrzega: mniej dojrzałe firmy potrzebują zewnętrznych specjalistów.

— Dbam o przygotowanie wewnętrznych coachów i trenerów, aby po szkoleniach mogli rozwijać i wzmacniać u pracowników nowe kompetencje. Często jest to rola menedżera, który powinien być od początku do końca zaangażowany w ten proces — uświadamia Michał Bukowski. Dobry trener wewnętrzny to skarb dla organizacji — przyznaje.

Tyle że ze wsparcia takich osób nie każdy pracownik, specjalista i menedżer chce korzystać. Im wyżej ktoś jest w hierarchii, tym mniej polega na szkoleniowcu z własnych struktur. Najważniejsi decydenci uważają, że są zbyt doświadczeni, by mogli odnieść pożytek z rad, koncepcji i idei kogoś, kogo codziennie mijają na korytarzu — wnioskuje przedstawiciel Sandler Training.

Gość ma lepiej

Czasami wewnętrzni szkoleniowcy czują, że już więcej nie zdziałają. To, czego uczą, nawet trafia do ludzi, ale firma — mówią — potrzebuje powiewu świeżości, nowego paliwa albo dystansu, spojrzenia z boku.

— Atutem zewnętrznych trenerów jest to, że mają szerokie rozeznanie biznesowe, bo łączą doświadczenia z różnych branż. Niekiedy uczestnicy pytają ich, jak jest gdzie indziej, czy inne firmy borykały się z podobnymi problemami i jak zdołały je rozwiązać — opowiada Michał Bukowski.

Standardem jest to, że wybitny sprzedawca zostaje instruktorem pozostałych handlowców. Ale być w czymś dobrym to jedno, a umieć swój kunszt przekazać koleżankom i kolegom z zespołu — to coś zupełnie innego. Dryg do uczenia mają nieliczni. Poza tym: żaden prorok nie jest mile widziany w swojej ojczyźnie. Michał Bukowski zwraca uwagę, że nie wszyscy są na szkoleniu z własnej woli. Wielu nerwowo patrzy na zegarki. Martwi się zaległościami, które powstają, gdy siedzą na prezentacji czy wykładzie.

— Jeśli trener jest ich kolegą z firmy, często wyładowują na nim swoje niezadowolenie. Zewnętrzny szkoleniowiec jako gość spotyka się z większą życzliwością, natomiast chętniej podważa się jego kompetencje — ocenia konsultant. Trener wewnętrzny czy zewnętrzny? Pytanie na miarę zagadki ze statkiem Tezeusza. Firmy mają różne doświadczenia, możliwości, potrzeby. I od tego zależy odpowiedź.

Miro Konkel
Miro Konkel