Bullshit jobs po polsku

Narady zamiast pracy, stagnacja zamiast postępu, nuda zamiast wyzwań. Cholera! Czy firmy się umówiły, że będą marnować energię Kowalskiego?

Alma Jenkins Acosta, zarządzająca talentami w firmie Mercer. FOT. ARC

Niedawno Francuz Frederic Desnard złożył w sądzie pozew przeciwko swojemu byłemu pracodawcy — firmie Interparfums. Żąda około 400 tys. euro zadośćuczynienia za szkody, których doznał w następstwie… nudy. Brak zajęć — twierdzi — spowodował u niego depresję, a w konsekwencji napad epilepsji. Ostatecznie spowodował wypadek drogowy. David Rolfe Graeber, działacz społeczny i wykładowca antropologii w London School of Economics, uważa, że w korporacjach nie brakuje stanowisk, z których nie ma żadnego pożytku.

Nazywa je dosadnie: bullshit jobs, co w eleganckim tłumaczeniu oznacza bezsensowną robotę. W wywiadzie na stronie salon.com profesor tłumaczy: „Często chodzi o średni szczebel zarządzania, który powstał bez szczególnego powodu, np. „koordynator wizji strategicznej dla Wschodniego Wybrzeża” w jakiejś dużej firmie. Zwykle taki człowiek spędza całe dnie na spotkaniach albo na tworzeniu zespołów, które przesyłają sobie nawzajem raporty”.

— Mało ambitna praca to również polska norma. Uogólniając, nie przykłada się u nas wagi do predyspozycji fachowców, a przecież od tego zależy rozwój biznesu — komentuje Jakub Bejnarowicz, szef CIMA w Europie Środkowo-Wschodniej.

Więcej niż bonusy

Instytut Gallupa od kilkunastu lat bada zaangażowanie pracowników w USA. W analizowanym okresie najgorzej pod tym względem było w 2014 r. — tylko 31 proc. fachowców wkładało serce w swoje obowiązki. Wśród pokolenia Y wskaźnik ten nie przekroczył 29 proc.

— Siedem na 10 osób marnuje swoje umiejętności, doświadczenie i czas. To prosta droga do zniechęcenia — mówi Edyta Gałaszewska-Bogusz, dyrektor w Accenture Operations Polska. Coś chyba jednak ostatnio drgnęło. Alma Jenkins Acosta, zarządzająca talentami w globalnym centrum operacyjnym Mercera, zapewnia, że polscy pracodawcy coraz lepiej motywują ludzi atrakcyjnymi wynagrodzeniami i bonusami.

Wskazuje na rosnące znaczenie mediów społecznościowych w śledzeniu karier i komunikowaniu się z profesjonalistami. Nie ma jednak wątpliwości: najzdolniejsi nie zagrzeją miejsca w firmie, w której nie mogą się spełniać.

— Jednym wystarczy dobra płaca, inni chcą realizować pasje i robić coś sensownego. Analiza danych pozwala trafiać do najlepszych fachowców i dopasowywać warunki pracy do ich systemu wartości i potrzeb — mówi Alma Jenkins Acosta.

Jaki szef, taki podwładny

Uczestnicy sondażu Deloitte przyznali, że część menedżerów nie zdaje sobie sprawy z wartości i misji firmy. Przez to zaangażowanie ich podwładnych pozostawia wiele do życzenia.

Edyta Gałaszewska-Bogusz tłumaczy, że zaangażowanie pracowników w ograniczonym stopniu zależy od miejsca pracy, zadań i dostępności narzędzi ułatwiających ich wykonanie. Decydujące jest środowisko pracy, na które wpływają głównie menedżerowie. Podkreśla, że o motywację personelu spokojni mogą być ci bossowie, którzy doceniają ludzi, otwierają się na ich pomysły, zachęcają do współtworzenia wizji firmy.

— Jeśli zwierzchnik chce mieć zaangażowanych pracowników, musi dawać im poczucie, że są dla niego ważni, że zna ich aspiracje i umożliwia im rozwój przez przydzielanie odpowiedzialnych zadań — twierdzi Edyta Gałaszewska-Bogusz. Gdy w Accenture ktoś uzna, że jego kariera utknęła w martwym punkcie, dostaje propozycję przekwalifikowania się. Są też programy mentoringowe sprzyjające odnajdywaniu w jednostkach i zespole najcenniejszych predyspozycji. Potem jest jak w reklamie — dobro powraca w postaci lojalności i zaangażowania pracownika.

Miro Konkel
Miro Konkel