Lean Office – co mierzyć?

Jakiś czas temu pisałem o Lean Office, w szczególności o definicji ośmiu typów marnotrawstwa z perspektywy Lean Office. Obiecałem wtedy zająć się wkrótce tematem wskaźników, które w procesach biurowych mogą być wykorzystane do właściwego pomiaru i zarządzania procesami. W mojej opinii temat właściwego zarządzania procesami biurowymi staje się coraz bardziej istotny. Firmy, które tworzą wartość głównie w tym obszarze powołują jednostki odpowiedzialne za optymalizację procesów i właściwe nimi zarządzanie. Nie sposób robić to skutecznie bez odpowiednich mierników. Pamiętajmy, co powiedział Peter Drucker „Jeżeli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać”.

W przypadku rozpoczęcia działań mających na celu ciągłe doskonalenie procesów biurowych lub usługowych, należy zdać sobie sprawę z kilku pryncypiów, leżących u podstaw sukcesu takiego przedsięwzięcia:

  1. Koncentracja na poprawie efektywności w obszarze strumienia wartości musi zostać przyjęta jako istotny kierunek strategiczny, co do którego wszyscy będą zgodni, że musi być podjęty i skutecznie zrealizowany. Działań tego typu po prostu nie da się realizować skutecznie przy okazji (przy okazji, to przytoczyć można i trzeba jedną z definicji strumienia wartości –  strumień wartości to zbiór wszystkich dodających i niedodających wartości działań, które są niezbędne, aby produkt lub usługa  przeszedł drogę od koncepcji do wprowadzenia na rynek (strumień wartości rozwoju produktu/usługi) lub od zamówienia do dostawy (operacyjny strumień wartości). Działania uwzględniają przetwarzanie informacji uzyskanych od klienta oraz przetwarzanie produktu/usługi na drodze do klienta.
  2. Konieczne jest skuteczne zaangażowanie osób odpowiedzialnych operacyjnie za proces w działania korygujące i poprawę efektywności. Nikt tak dobrze nie zna problemów i możliwości ich rozwiązania, jak osoby bezpośrednio się z nimi stykając. Tak więc rozwój właściwych kompetencji, zachęcenie i wsparcie zespołu w zakresie zarządzania strumieniem wartości jest kolejnym elementem kluczowym dla osiągnięcia systemu.
  3. Niezbędne będą zmiany systemu zarządzania, które będą wspierać powyższe pryncypia.
  4. I wreszcie to, co nas dzisiaj najbardziej zajmuje. Aby skutecznie zarządzać procesem i ciągle go poprawiać, konieczne będzie wdrożenie mierników pozwalających na ocenę realizowanych działań.

E-book: Wszystko, co chciałbyś wiedzieć o lean manufacturing

POBIERZ

Choć, jak wspomniałem, pomiar i analiza danych ilościowych jest niezbędna do skutecznego zarządzania procesami, to w przypadku procesów biurowych i usługowych najczęściej brak jest w firmach danych pozwalających na systematyczną pracę nad redukcją nieefektywności w tym obszarze. Wiele przedsiębiorstw zbiera, przetwarza i analizuje duże ilości danych, ale jeśli chodzi o dane pozwalające na ocenę procesu to najczęściej ich po prostu brakuje. Nieco lepsza sytuacja jest w obszarach produkcyjnych.  W obszarach biurowych i usługowych najczęściej spotykamy się z pustynią w tym względzie, choć wskaźniki są łatwe do zebrania i interpretacji. Oto kilka przykładów:

  1. Czas procesu – rzeczywisty czas realizacji procesu lub czynności. Tylko czas związany z dodawaniem wartości, a więc np. czas zaksięgowania faktury bez występujących potencjalnie przerw.
  2. Czas przejścia – całkowity czas realizacji procesu od momentu wejścia informacji źródłowej od momentu przekazania produktu/usługi końcowej. Dotyczy tak całości analizowanego procesu, jak i poszczególnych jego składowych. Czas przejścia jest zwykle dłuższy niż czas procesu, gdyż obejmuje także czas czynności nie dodających wartości, w tym strat.
  3. %CA jest miarą jakości procesu określającą jak często odbiorca otrzymuje kompletną i terminową informację wejściową niezbędną do realizacji procesu. Otrzymywane dane lub dokumentacja mogą być niepełne, nieterminowe lub błędne i wymagać korekty bądź uzupełnienia, co powoduje problemy z ciągłością prac, a czasami konieczność poprawiania już zrealizowanych działań.
  4. Liczba iteracji – W niektórych sytuacjach wykonanie działania lub procesu może wymagać kilku prób/iteracji w celu jego prawidłowego wykonania. Szczególnym przypadkiem jest sytuacja gdy wskaźnik %CA < 100%, czyli taka gdy dane wejściowe nie mają właściwej jakości lub sytuacja gdy w procesie wystąpił błąd bądź problem techniczny.
  5. Wielkość/długość partii – Wielkość partii lub czas realizacji partii odzwierciedla jak często lub w jakich partiach realizowane jest dane zadanie. Praca w partiach jest często stosowana w procesach biurowych. Przykładowo w małej firmie księgowość może pracować w następujący sposób:
  1. Poniedziałek – księgowanie faktur
  2. Wtorek – płynność i realizacja płatności
  3. Środa – płace
  4. Czwartek – raportowanie
  5. Piątek – księgowanie faktur

W tym przykładzie czynności realizowane są co tydzień, a więc czas realizacji partii będzie wynosił jeden tydzień. W konsekwencji część prac będzie musiała oczekiwać tydzień, zanim nie zostaną wykonane.

  1. Wskaźnik popytu – przedstawia oczekiwania klienta w zakładanym okresie czasu. Jest kluczowym wskaźnikiem opisującym oczekiwania klienta, przykładowo liczba zamówień dziennie, liczba faktur miesięcznie itp. Wskaźnik ten jest niezbędny do właściwego zaprojektowania procesu. Jego analiza powinna też uwzględniać przyczyny odchyleń. Wskaźnik ten jest różny dla różnych procesów i czynności.
  1. Liczba osób uczestniczących w procesie
  2. Kolejka – Kolejka może przyjmować wiele form w procesach biurowych i usługowych, może to być kolejka informacji do przetworzenia, kolejka klientów oczekujących na usługę. Kolejka zwykle jest oznaką problemów z przepływem. W przypadku kolejki informacji zwykle przybiera ona formę dokumentów lub plików. W zależności od procesu biznesowego jednostka pomiaru może mieć rożne formy:
    1. Liczba zleceń oczekujących w systemie na przetworzenie
    2. Liczba dokumentów oczekujących na zaksięgowanie
    3. Ilość maili oczekujących na załatwienie (informacje, prośby o informacje, pliki)
    4. Ilość zleceń zakupowych oczekujących na realizację
    5. Ilość klientów oczekujących na infolinii lub w kolejce

Kolejki najczęściej związane są z pracą zorganizowaną w partiach, długimi czasami przejścia mogą być wskaźnikiem wąskiego gardła w procesie.

Jak widać, zestaw użytecznych wskaźników ani nie jest zbyt szeroki, ani trudny do zrozumienia. Dla osób chcących dowiedzieć się więcej o Lean Office, polecam książkę Drew Lochera „Lean w biurze i usługach”, która była jedną z inspiracji niniejszego wpisu.

Jarosław Sobkowiak
Jarosław Sobkowiak