Dlaczego szef mnie ogranicza?

Klient doświadczał dużej presji ze strony szefa firmy. Pomimo tego, że miał on bardzo dobre wyniki osobiste i zespołowe. Jednak sposób, w jaki traktował go zwierzchnik był dla klienta trudny do zniesienia a na pewno daleko odbiegający od takich standardów jakie klient uważał za przyzwoite. Nie mówimy to dobrych lub doskonałych relacjach. Tak więc wymiar relacji z szefem był mocno niesatysfakcjonujący. Dodatkowo szef częściowo przejmował zdobywane przez mojego klienta kontakty biznesowe i zdarzało się, że obsadzał je swoimi ludźmi. Ponieważ nie zawsze były to udane osunięcia, to klient odczuwał taką stratę podwójnie boleśnie. Szef ograniczał także klientowi możliwość nadzoru nad tym jak prawidłowo inne działy zajmują się realizacją tej pracy, którą klient wykonał. Także i tu zdarzały się niemiłe wpadki. W konsekwencji tych wpadek klient ponowił straty, ponieważ praca była gorzej finalnie wykonana. Co jakiś czas tracił on na tym także finansowo. Członkowie zespołu zwracali uwagę klientowi, który był ich kierownikiem, że daje się szefowi wykorzystywać i wszyscy na tym tracą. Ostatnią sprawą, która niepokoiła mojego klienta było to, że podejrzewał iż szef zamierza zamknąć ten obszar działalności firmy, którym się zajmował i po prostu sprzedać go za dobre pieniądze w odpowiednim momencie.

Tak więc było się czym przejmować. Głównymi narzędziami analizy, które zastosowałem w tym przypadku były:

  1. obszary konfliktu – współpracy
  2. style relacji
  3. rozpoznanie intencji i planów.

 Ponieważ sytuacja ta jest bardzo ważna dla mojego klienta, rozpoznaliśmy starannie skąd się biorą trudności i problemy. Bardzo dobrą siatkę pojęciową do takich rozpoznań i analiz dostarczył Moor a znana jest ona pod nazwą „Koła konfliktu”. Konflikty i współpraca mogą się odbywać na pięciu polach:

  1. interesy
  2. struktura
  3. wartości
  4. relacje
  5. informacja
  6. ja dodaję jeszcze pozostałe czynniki sprawcze żeby mieć pewność, że nic ważnego nie pominąłem.

Jeśli do powyższych rozróżnień dodamy jeszcze, na każdym z tych pól działają siły dla nas:

  • korzystne – kolor zielony,
  • neutralne,
  • szkodliwe – kolor czerwony,

to dostaniemy bardzo dobry schemat do przeprowadzania szczegółowej analizy sytuacji. To jak zbieram informację, opracowuję ją i dochodzę do wskazówek pozwalających klientowi skutecznie działać przekracza ramy tego artykułu i wymaga bardzo rzetelnego warsztatu. Jest jednak możliwe a w ważnych przypadkach bardzo użyteczne. Praktycznie też każdy czytelnik może odnieść spore korzyści kiedy samodzielnie sporządzi sobie analizę swojej sytuacji według takiego schematu ponieważ zmusza to to zwiększenia precyzji rozpoznania i pokazuje ile już wiemy i rozumiemy a ile jeszcze nie.

Kierownik [1-328c], który jest moim klientem ma duże obszary konfliktu ze swoim przełożonym na wszystkich pięciu polach. Do tej pory nie zarządzał on jeszcze świadomie i skutecznie tymi zjawiskami. A jest to możliwe. Jasnozielone pola wskazują na to jak dalece można, w tym przypadku rozwinąć korzystne dla klienta obszary oraz to, że obszary konfliktowe można tu zredukować praktycznie do zera. W tym celu mój klient musi:

  • dokładnie zrozumieć, co w jego myślach, emocjach i działaniach buduje a co niszczy jego pozycję, interesy i wygodę
  • dokonać stosownych korekt a nie wszystkie z nich będą banalnie łatwe
  • na bieżąco i uważnie zarządzać relacją z trudnym szefem w celu maksymalizacji własnych korzyści i wygody.Najlepsze w całej sytuacji jest to, że kiedy mój klient do zrobi to:
  • szef zacznie go bardziej lubić i cenić
  • firma będzie lepiej funkcjonować.

A teraz na zakończenie tego artykułu omówię trochę bardziej szczegółowo fragment dokonanego rozpoznania aby ułatwić czytelnikowi samodzielne jej przeprowadzenie w swoich przypadkach.

Klient ma duży obszar wspólnych interesów z szefem = 40%. Zależy im na tym samym. To silnie stabilizuje współpracę i buduje wartość mojego klienta w oczach szefa dopóki klient dostarcza szefowi atrakcyjne rezultaty. A jak dotąd dostarcza i to naprawdę dobre. Niestety jest także 20% obszar sprzeczności interesów i to generuje problemy i napięcia. Co prawda mój klient dostarcza szefowi atrakcyjne wyniki ale … poprzez to sam także rośnie w siłę, kompetencje i relacje rynkowe. A to już przeszkadza szefowi firmy. Tak więc szef z niechęcią płaci tu cenę za osiągnięcia, na których mu bardzo zależy.

Po wnikliwych analizach doszliśmy do wniosku, że jeśli klient zmieni woje wybrane zachowania i strategie to możemy:

  • zredukować obecne 20% sprzeczności do zera
  • zwiększyć zbieżność interesów z obecnego 40% do 90%

a to byłaby radykalnie korzystna zmiana.

Trud dokonania takiej zmian = 80% – czyli zmiana trudna, ale nie bardzo trudna.

Opłacalność zmiany dla klienta = 100 – czyli zmiana jest dla niego bardzo opłacalna.

Ze względu na dobro moich klientów, nie mogę osłaniać szczegółów wykonanych rozpoznań i analiz. Dostarczam jednak podpowiedzi, jak czytelnik może zwiększyć precyzję własnych analiz w istotnych dla niego przypadkach. Tych, którzy tego potrzebują wspieramy także w miarę naszych możliwości.

Kazimierz Nalepa